Geconfronteerd met een veranderopgave in een organisatie of team starten veel consultants met het doen van een onderzoek. Dat lijkt een logische aanpak en zo hebben we het allemaal geleerd op Hogeschool of Universiteit. Maar het ene onderzoek is het andere niet… In een rapport dat ik recent in handen kreeg werd heel helder onderscheid gemaakt in vier stijlen van onderzoek waarmee een opmerkelijk patroon wordt blootgelegd.

Ik kreeg het rapport van een docent bij een hogeschool en zij vertelde hoe zij zelf geraakt was door de stijlen van onderzoek. Ze zei dat de stijl van onderzoek die past op universiteiten normbepalend is voor het onderzoek dat op het HBO wordt gedaan. De doelstellingen op de universiteit en het HBO zijn echter zeker niet persé hetzelfde en dit geldt eigenlijk ook vaak in de praktijk van organisatieontwikkeling waar de meeste consultants bij betrokken zijn.

Op de universiteit ligt de focus van het doen van onderzoek op het begrijpen van patronen en verbanden. Dat wordt gedaan door het toetsen van hypothesen. Op het HBO, en ook in de praktijk van organisatieontwikkeling is er vaak een andere focus. In deze praktijken gaat de interesse niet zozeer uit naar het begrijpen van de werkelijkheid, maar veel meer naar het beïnvloeden van de werkelijkheid. Nu blijkt dat het doen van onderzoek, het stellen van vragen en hierover rapporteren, in de praktijk ook een effect heeft op het gedrag van mensen. Mensen gaan bijvoorbeeld nadenken over zaken waar ze daarvoor nog niet zo over nadachten, mensen gaan zich meer of minder sociaal wenselijk gedragen als ze weten dat ze bekeken worden en door de uitwisseling van de uitkomsten van onderzoek leren mensen elkaars standpunten beter kennen. Dit alles betekent dat het doen van onderzoek dus óók een manier is om de werkelijkheid te beïnvloeden.

Van dit inzicht dat onderzoek een interventie kan zijn, maken sommige consultants gebruik door hun onderzoek in te zetten als strategisch instrument in verander en ontwikkeltrajecten. Waarderend onderzoek is een voorbeeld van zo’n aanpak, ook wel een transformatiefonderzoek genoemd.

Meer over de verschillen in onderzoeksstijlen vind je in dit rapport en toegelicht met het kwadrantenmodel van Ann van der Auweraert.​

Zie deze link voor het  rapport met de hele uitleg: 
https://lic.avans.nl/binaries/content/assets/iavans/service.lic/publicaties/passend-onderzoek-interne-publicatie-avans-hogeschool.pdf

Door: Arjan van Vembde

Waarderend auditeren is een stroming binnen de wereld van de (interne) kwaliteitsbeheersing. In zekere zin is deze wijze van auditeren een tegenreactie op de traditionele praktijk waarin zowel auditors als auditees tegen een aantal lastige zaken aanlopen. Waarderend auditen beoogt om vanuit een faciliterende houding en een krachtgerichte vraagstelling bij te dragen aan betrokkenheid, draagvlak en duurzame kwaliteitsbeheersing.

Lastig bij de traditionele kwaliteitscontrole is dat de auditor snel gezien wordt als een politieagent die op zoek is naar problemen en risico's in de organisatie. Daardoor kunnen verkrampte gesprekken ontstaan waarin medewerkers terughoudend zijn in wat ze vertellen. De auditor moet dan erg zijn best doen om alle details boven water te halen. Een andere uitdaging is de overdracht van de adviezen van de auditor aan de organisatie. Niet zelden constateert de auditor een serie aandachtspunten waar hij het jaar ervoor ook al over adviseerde.

De gebruikelijke audit
Kenmerkende eigenschappen van de gebruikelijke audit zijn dat deze top-down is ingezet en ontworpen waarbij de auditor het onderzoek doet, conclusies trekt en aanbevelingen formuleert. Een leidende gedachte hierbij is dat er een objectieve waarneming gedaan moet worden door een (onpartijdige) buitenstaander die een feitelijk en natuurgetrouw beeld geeft van hoe de vlag er bij hangt. Daarbij is de blik voornamelijk gericht op fouten en risico’s in de productie of dienstverlening en gaan de adviezen over het dichten van deze lekken en het voorkomen van fouten. De achterliggende veronderstelling is dat verbetering voortvloeit uit het verminderen van fouten en risico’s.
Waarderend auditen staat voor een andere benadering die op een spannende manier breekt met deze conventies.

Uitgangspunten waarderend auditen
Waarderend auditen is niet samen te vatten als één methode of werkwijze. Wel is een set aan uitgangspunten te herkennen die naar gelang de situatie gestalte krijgen. Inspiratie wordt daarbij geput uit de krachtgerichte methode van Waarderend onderzoek. Daarnaast zijn er raakvlakken met Oplossingsgericht werken en de Positieve afwijking methode. Een belangrijk uitgangspunt in deze methodieken is de gedachte dat onze beleving van de werkelijkheid een product is van ons denken en doen in onze sociale omgeving. We beleven de werkelijkheid niet zoals zij is, maar zoals wij zijn. Hoe we kijken bepaalt wat we zien en dat betekent dat het erg lastig is om iets objectief (losstaand van de sociale context) waar te nemen. Iedereen kijkt immers door een andere bril van opvoeding, cultuur en karakter en ziet of beleeft dus per definitie iets anders. Deze gedachte daagt de traditionele feit-gerichte auditbenadering uit en opent de deur naar een werkwijze die minder zwaar leunt op het verzamelen van schijnbaar objectieve feiten. In plaats daarvan is een waarderende audit meer gericht op het faciliteren van dialoog en zelfreflectie rondom relevante thema’s, want in die onderzoekende dialoog ontwikkelt de beleving van de werkelijkheid.

Een tweede belangrijke pijler zijn de inzichten uit de positieve psychologie. Deze stroming kiest heel bewust voor een krachtgerichte focus bij vraagstukken rondom groei en ontwikkeling. Het idee is dat mensen, teams en organisaties een eigen probleemoplossend vermogen hebben, ofwel hun “eigen kracht”. Deze kracht kan gefaciliteerd en gestimuleerd worden waardoor mensen zichzelf helpen verbeteren en groeien. In plaats van risico’s, zwaktes en tekortkomingen te onderzoeken en te gebruiken als impuls voor verbetering, worden daarom kracht, talent, ambities en succes onderzocht en gebruikt als positieve bron van groei. Talloze onderzoeken naar deze positieve benadering wijzen op de hoge mate van betrokkenheid bij medewerkers, snelheid van ontwikkeling en duurzaamheid van resultaten hiervan.

De afgelopen jaren deed ik ervaring op met deze gedachten tijdens een aantal maatwerktrainingen aan groepen auditors, controllers en kwaliteitsadviseurs. Omdat het waarderen van kracht een belangrijk ingrediënt is en de methode van waarderend onderzoek een belangrijke inspiratiebron is, sloot ik me aan bij de andere auteurs die hiervoor de titel ‘waarderend auditen’ gebruiken.

Deze sessies leidden bij de deelnemers enerzijds tot herkenning en groot enthousiasme en anderzijds tot enorm veel vragen en ook scepsis. Het was duidelijk dat de gevestigde praktijk werd uitgedaagd door dit gedachtengoed en dat de werkwijze van de deelnemers op scherp werden gezet. Samen verkenden we de mogelijke toegevoegde waarde en de praktische toepasbaarheid in de verschillende hoedanigheden van kwaliteits-beheersing.

Hierna staan vijf generieke tips gebaseerd op de gesprekken in de trainingen en de vele voorbeelden die hierin voorbij kwamen.

Tip 1: overtuig de opdrachtgever
​Ook opdrachtgevers zitten vaak vol ingesleten aannames en overtuigingen over wat een goede audit is. De eerste uitdaging is daarom om hen mee te nemen in de rationale achter een waarderende audit. Neem ze mee in wat er lastig is aan een conventionele audit, laat ze zien dat een andere aanpak ook mogelijk is  en wat dit hen kan opleveren. Wees voorbereid op kritische vragen en zorg dat je je onderbouwing paraat hebt, bijvoorbeeld aan de hand van dit artikel. Wat helpt is om het gesprek te sturen naar het doel van de audit. Niet zelden denken opdrachtgevers dat het doel van de audit is om fouten en risico’s te achterhalen. Maar is dat wel zo? Wil de opdrachtgever echt weten wat er mis is of wil hij uiteindelijk gewoon dat zijn organisatie succesvol is? Als dat laatste het geval is past een waarderende audit bij uitstek.
Net als bij een traditionele kwaliteitscontrole wordt de waarderende audit vervolgens zo opgezet dat hij aansluit bij de ontwikkelbehoefte van de organisatie. Voordat de audit start bepaalt de directie welke strategische doelen centraal staan het komende jaar en de audit wordt zo ontworpen dat hij bijdraagt aan die doelen. Waarderend auditeren kan vervolgens verschillende vormen krijgen passend bij de context en de gestelde uitdagingen.

Tip 2. Kies een positieve focus
De waarderende audit richt zich in de kern op die zaken die het management wil vergroten en versterken. In de regel richt de audit zich om deze reden in eerste instantie vooral op de ambities, kracht, behaalde successen, talent en potentie van de organisatie en wat daarvan valt te leren om in de toekomst succesvol te zijn. In tweede instantie kunnen ook problemen en risico's onderwerp van onderzoek zijn, maar altijd in het licht van waar de organisatie in wil groeien. De positieve focus is daarmee een belangrijk verschil met de traditionele audit waarbij de auditgesprekken en rapportage vaak vooral gaan over de problemen en risico's in de organisatie.

Tip 3. neem een faciliterende houding aan
Bij de waarderende audit zie je vaak dat de auditor een faciliterende houding aanneemt zodat een zelf-onderzoek kan ontstaan binnen de organisatie. Inhoudelijk neemt de auditor een bescheiden rol aan en is dan niet perse degene die het onderzoek doet en de conclusies trekt, maar meer een facilitator die het management en de medewerkers helpt om bij zichzelf te onderzoeken hoe de werkzaamheden gaan en hierover conclusies te trekken. De auditor helpt in dit onderzoek door structuur en taal aan te reiken waarmee de organisatie dit snel, efficiënt en zelf-kritisch kan doen.

Tip 4. Leer samen in dialoog
In de traditionele audit doet de auditor of kwaliteitsadviseur vaak een-op-een gesprekken om te inventariseren hoe de werkzaamheden gedaan worden. Bij de waarderende audit zie je dat het gesprek tussen medewerkers onderling en met management meer centraal staat. In deze dialoog onderzoeken ze samen wat er aan de hand is en leren van elkaars standpunten, zienswijzen en beleving. In plaats van een-op-een interviews wordt bijvoorbeeld gewerkt met sessies waarin groepen met elkaar in gesprek gaan over de werkzaamheden. Een andere variant is dat interviews worden gehouden door de professionele auditor met drie tot vijf personen tegelijk. Zij kunnen dan direct op elkaar reageren en met elkaar meedenken over hoe het gaat en hoe het eventueel beter kan. Ten slotte kwamen in de gesprekken die ik meemaakte ook varianten voorbij waarbij enkele gewone medewerkers een korte opleiding kregen en vervolgens de audit gesprekken met hun collega’s deden. De professionele auditor was daarbij de coördinator van deze interviews en hij inventariseerde de uitkomsten.

Tip 5. Focus op actie en resultaat
In traditionele audits wordt de fase van onderzoek gezien als voorafgaand aan eventuele interventies. Het onderzoek is dan alleen een inventarisatie en pas na besluitvorming op hoger niveau worden veranderinterventies gestart. Bij de waarderende audit wordt de onderzoeksfase bij uitstek wel gezien als interventie op zichzelf. In de onderzoekende dialoog rondom de strategische thema's ontdekken medewerkers en management wat hun ambities en kracht zijn en waar hun potentie voor verdere groei en ontwikkeling zit. De audit wordt dan gezien als een interventie in bewustzijn en focus. Niet zelden ontstaan inspirerende gesprekken waarin direct duidelijk wordt wat een volgende stap kan zijn. Waarderende audits worden ​bewust zo ingestoken dat dit mag gebeuren en dat het oké is als mensen er gelijk mee aan de slag gaan. Ze hoeven dan niet te wachten met het doorvoeren van veranderingen tot de rapportages klaar zijn. Hierdoor krijgt de rapportage achteraf vaak een meer bescheiden rol. Het gaat immers om het feitelijk verbeteren, leren en ontwikkelen rondom de strategische thema's en minder om wat er op papier staat. Vaak is het management tijdens het onderzoek al actief betrokken geweest en zijn conclusies al min of meer bekend voordat de rapportage af is.

Hoe verhoudt waarderend auditen zich tot de problemen, fouten en risico’s die zich natuurlijk in elke organisatie ook voordoen? Een waarderend audit helpt de mensen in de organisatie om via een zelfonderzoek te werken aan verbetering. Problemen, fouten en risico’s kunnen hierbij een aanleiding zijn om te starten met dit onderzoek, maar het onderzoek richt zich niet primair op het achterhalen van de oorzaken van deze problemen, maar eerder op het achterhalen van wat helpende factoren kunnen zijn om in de toekomst (meer) succesvol te zijn. Daarbij hoeven de fouten en risico’s niet genegeerd te worden, in tegendeel. Ook fouten en risico’s kunnen vanuit een positieve focus onderzocht worden. Vragen die gesteld kunnen worden gaan bijvoorbeeld over wat er geleerd kan worden van de risico’s, of hoe een fout goed hersteld is, hoe mensen het ondanks alles volhielden, welke delen wel succesvol waren of waardoor het niet nog ergers is geworden.
Bij een waarderende audit wordt met waardering gekeken naar de mensen die betrokken waren, wat er gedaan is, welke effecten dit had en welke oorzaken hieraan ten grondslag liggen. Meestal wordt de waarderende audit neergezet als een zelfonderzoek waarbij medewerkers voor zichzelf en met elkaar onderzoeken hoe hun werkzaamheden zijn gegaan. Ervaring leert dat de meeste mensen het goed bedoelen met hun werk en dus ook bereid zijn om fouten en risico’s toe te geven om ervan te leren en het een volgende keer beter te doen.
​
Wanneer werkt waarderend auditen niet?
Een waarderende audit drijft op de betrokkenheid van medewerkers en management bij hun werk. Deze aanpak past dus niet goed in een context waar medewerkers afgehaakt zijn en geen interesse hebben in de kwaliteit van hun werk, bang zijn om bestraft te worden of mogelijk bewust frauderen en saboteren. Ook wanneer arbeidsdeling zo ver is doorgevoerd dat medewerkers geen idee hebben van de kwaliteit van hun werkzaamheden is het lastiger om een zinnig zelfonderzoek te faciliteren. Ten slotte is een waarderende audit niet geschikt als een waterdichte scan van het presteren van de organisatie gevraagd is.
Een waarderende audit is dus niet de oplossing voor alle situaties. Maar in gewone organisaties waar een normale betrokkenheid bij het werk heerst kan een waarderende audit een verrassende toets en verbetering van de kwaliteit van (samen)werken opleveren.

Er valt vast nog veel meer te zeggen over de waarderende audit. Omdat ik zelf ook lerend ben in dit onderwerp houd ik me aanbevolen voor vragen of opmerkingen: Arjan van Vembde: [email protected]

Het afgelopen jaar heb ik als adviseur en projectleider een vernieuwingsproces vormgegeven en begeleid bij een Jeugdzorgorganisatie in het midden van het land. Dat was een leerzaam en enerverend jaar. Leerzaam, omdat ik mij daarvoor heb mogen verdiepen in de JeugdzorgPlus. En enerverend, omdat hierover in de media veel wordt geschreven met de nodige maatschappelijke discussies, waarmee aanverwante dynamiek ontstaat in de organisatie.

De context en de vraag: JeugdzorgPlus
De vernieuwing gaat over de uitvoering van een zeer gespecialiseerde vorm van jeugdzorg, namelijk de JeugdzorgPlus, voor de zwaarste en meest complexe problematiek bij jongeren. Deze specialisatie wordt bij deze organisatie op drie verschillende locaties uitgevoerd, in drie verschillende regio’s en in een gefuseerde organisatie. Er was al een eerder opgesteld toekomstscenario, de vraag was hoe dit verder vorm te geven. Na een eerste ronde van verkennende gesprekken met de verschillende betrokkenen van de locaties, heb ik een schets gemaakt van de aanpak en dit met directie besproken. Daarbij heb ik uitgangspunten uit Waarderend Onderzoeken gebruikt (ook wel bekend als Appreciative Inquiry), door verandering en vernieuwing vorm te geven als een gezamenlijk onderzoekend proces, met als basis de kracht van de organisatie.

De aanpak: met elementen uit waarderend onderzoeken
We hebben een kernteam samengesteld met vertegenwoordigers uit de verschillende regio/locaties en verschillende disciplines. Met elkaar hebben we succesrijke voorbeelden onderzocht, zowel intern als extern, en wat daarbij de succesfactoren waren. Opvallend was hoeveel goede voorbeelden van vernieuwing intern al gevonden konden worden, terwijl dit organisatiebreed onbekend was, laat staan richting de buitenwereld.

Met het kernteam hebben we op basis van de succesrijke voorbeelden, de algemene visie van de organisatie en de ontwikkelingen in de maatschappij een gezamenlijke visie opgesteld hoe ze JeugdzorgPlus willen vorm geven. Hierdoor ontstond meer eenheid in het denken over de gewenste uitvoering. Om de visie te toetsen en de voorbeelden aan te laten vullen hebben we een bijeenkomst georganiseerd, waarbij alle collega’s, betrokken bij deze specialisatie, uitgenodigd waren om hierover mee te denken. Hierbij zijn ook extern betrokkenen gevraagd, wat zorgde voor een verfrissende invalshoeken. Ook hebben we input gevraagd aan ervaringsdeskundigen. Vervolgens hebben we een aantal pilots gekozen om de vernieuwing vorm te geven en te experimenteren.

Pilots om te experimenteren
Na akkoord door de directie worden de pilots nu verder uitgewerkt in de verschillende regio’s tot projecten, waarbij uiteraard samenwerking met gemeentes en ketenpartners wordt gezocht. Mijn rol verschilt per pilot/project: soms ben ik de “projectleider”, soms ben ik meer de facilitator van het proces. Daarnaast bewaak ik het overzicht en communiceer over de voortgang. Het is mooi om te zien hoe enthousiast mensen worden om concreet aan de slag te gaan met uitwerken van de ideeën en stappen te zetten. Ook de gesprekken aan gaan met ketenpartners en gemeentes geeft vaak weer nieuwe invalshoeken. Binnenkort hopen we ''live" te gaan met het eerste project.

Heb jij zelf te maken met vernieuwing in de Jeugdzorg(Plus) en samenwerking met gemeentes en ketenpartners en vind je het leuk om hierover van gedachten te wisselen onder het genot van een cappuccino of thee? je kunt me bereiken via 06-40295714 of [email protected].
​Anita Jansen

13 september gaf Arjan een workshop tijdens het Grootste kennisfestival van Zuid Nederland. 

Op de snikhete 13e september werd het 'Grootste kennisfestival van zuid Nederland' georganiseerd in Breda. Zo begon de aankondiging van mijn workshop: "Maak nu ook kennis met de magie van Appreciative Inquiry. In deze masterclass leer je in sneltreinvaart de methode en principes van Appreciative Inquiry, ofwel Waarderend onderzoek. Een positieve en waarderende aanpak en houding bij leidinggeven, beleidsontwikkeling en organisatieontwikkeling."

In een vrachtwagen die was omgebouwd tot mini theater propten zich zo'n 30 deelnemers naar binnen om zich een uur lang onder te dompelen in waarderend onderzoek. Omdat de tijd kort was en het natuurlijk een uitdaging is om op te vallen tussen het workshopgeweld op een festival, heb ik de workshop energiek ingestoken. Met een aantal snelle goocheltrucs, optische illusies en speelde oefeningen als saus heb ik de deelnemers meegenomen in een aantal casussen waar Anita en ik aan gewerkt hebben. Het leverde veel positieve reacties op aan het einde bij de deelnemers, en honger naar meer bij mij :-)

Ken jij festival, seminar of congres waar onze bijdrage niet mag ontbreken? Stuur ons zeker even een berichtje!


Lees meer over het festival: ​https://www.hetgrootstekennisfestivalvanzuidnederland.nl/

Het werken met de step-analyse klinkt veel managers aantrekkelijk in de oren. Maar het werken vanuit een gap-analyse lijkt soms diep in de genen van organisaties te zitten. Goede bedoelingen verzanden dan snel als er druk op de ketel komt. Als adviseur merk ik dat het echt helpt om samen een training te volgen om dit soort inzichten in te laten dalen. Het vergt meer dan een oppervlakkig toepassing, maar als mensen het zelf eenmaal ervaren hebben is het daarna redelijk eenvoudig om een traject op koers te houden. Als een team dezelfde taal heeft leren spreken kunnen ze elkaar aanspreken en scherp houden op de gekozen aanpak, ook als er druk op de ketel komt.

Wil jij met je team ook experimenten met de step-analyse? Neem gerust contact op om vrijblijvend de mogelijkheden te onderzoeken van begeleiding. Klik hier voor meer informatie over onze adviesdiensten 

Met trots delen wij deze Whitepaper. Het is gebaseerd op een adviestraject van meer dan een jaar dat voor ons als adviseurs zowel heel leuk als zeer leerzaam was. ​Deze Whitepaper beschrijft in detail hoe wij de methode Waarderend onderzoek (Appreciative Inquiry) hebben ingezet bij een veranderingstraject bij een gemeentelijke buitendienst. De wens was om meer gebiedsgericht, meer zelfsturend en meer participatief met inwoners te werken. In 26 pagina's lees je de aanpak en de opmerkelijke effecten die dit had bij de transitie van klassieke aansturing naar een flexibel, gebiedsgericht en zelfsturend “Wijkserviceteam”. 

Een gemeente in het midden van het land met 40.000+ inwoners ambieerde een verandering bij haar buitendienst. De buitendienst werd op dat moment traditioneel aangestuurd door een leidinggevende en er was kritiek op het functioneren van het team. De wens was om meer gebiedsgericht, meer zelfsturend en meer participatief met inwoners te werken. De wens was om deze verandering aan te pakken met de methode Waarderend onderzoek (Appreciative Inquiry). Deze Whitepaper beschrijft welke activiteiten ontplooid zijn in de vier verschillende fases in het verandertraject en welke effecten dit had. Bij de beschrijving wordt de chronologie van het traject gevolgd vanaf de start van het onderzoek tot aan de implementatie en wordt steeds gereflecteerd op hoe de methode Waarderend onderzoek is toegepast. Wij hopen dat deze beschrijving ook andere organisaties, managers en adviseurs inspireert en helpt bij het aanpakken van (organisatie)verandering op een waarderend onderzoekende wijze.

Om bij het slechte nieuws te beginnen: een leertraject van enkele dagen verspreid over enkele maanden kost meer tijd en is duurder dan een training van een dag. Waarom zou je dan toch kiezen voor een leertraject in plaats van een eendaagse training?

Hierna volgen de vijf redenen die een leertraject zo waardevol maken:

1. Nieuwe inzichten, kennis en vaardigheden leren
Ten eerste heeft een leertraject dezelfde voordelen als een training: je doet inspiratie, inzichten en vaardigheden op die je de dag erop kan inzetten in je werk. Maar een leertraject bied meer…

2. Inzichten moeten landen
In een leertraject heb je meer tijd tussen de sessies door om inzichten te laten ‘landen’. In veel trainingen wordt je uitgedaagd op het niveau van overtuigingen en attitudes. Inzichten op die niveaus hebben vaak even tijd nodig, je moet er even op kauwen en een nachtje over slapen voordat je de volle impact op waarde kan schatten. Door in het leertraject steeds terug te komen op deze inzichten maak je ze steeds meer eigen.

3. Reflecteren op je eigen praktijk ervaringen
Een derde reden die een leertraject waardevol maakt is dat je vanaf de tweede sessie terug kan kijken op je eigen praktijkervaringen met de nieuwe inzichten. Wellicht heb je nieuw gedrag uitgeprobeerd of iets georganiseerd. Tijdens het leertraject kan je dan samen met de docent en de andere deelnemers onderzoeken wat je leert van deze ervaring en wat werkt in jouw omgeving.

4. Leren van de praktijk van anderen
De vierde reden is dat er tijdens een leertraject vaak veel meer tijd is voor de uitwisseling tussen de deelnemers onderling. Je deelt praktijk ervaringen en hebt misschien wel intervisie. Daardoor leer je niet alleen van de docent, maar leer je van alle deelnemers en heb je dus een veel breder aanbod aan kennis en ervaring tot je beschikking.

5. Deel zijn van een leergroep
Ten slotte is misschien wel de leukste meerwaarde van een leertraject dat je onderdeel wordt van een leergroep, soms een ‘community of practice’ genoemd (LINK). Je stimuleert en steunt elkaar om het beste uit jezelf te halen en niet zelden houd je er een kennissengroep aan over die ook na het leertraject elkaar blijft stimuleren.

​Deze vijf voordelen opgeteld maken dat je beter één leertraject kan volgen dan vier losse trainingen. Dus als je de middelen ervoor vrij kan maken, kies dan voor een leertraject!

Wil jij voor jouw organisatie een leertraject met Appriciative Inquiry vorm geven? ​Wij kunnen jou daarbij helpen, van opzet van een programma tot begeleiding. Voor meer informatie neem contact met ons op. ​

In mijn opdrachten werk ik vaak met groepen medewerkers om gezamenlijk oplossingen te bedenken bij een vraagstuk. Meestal zijn de aanwezigen positief kritisch en genegen om er met elkaar uit te komen. Zo niet een paar jaar geleden. In de groep die ik een begeleidde, zat een medewerker die méér dan kritisch was, ze was bijna overal tegen. En ze liet dan ook duidelijk merken dat ze het er vooral niét mee eens was en alle voorstellen en veranderingen die besproken werden een slecht idee vond. Ik voelde bij mijzelf irritatie opkomen. En haalde eens diep adem en keek haar onderzoekend aan. Ik probeerde te bedenken wat er bij haar kon spelen. Ik had net een training in Appreciative Inquiry afgerond en moest denken aan de positieve focus waarin het gaat om wat je wél wilt. ‘OKEE, antwoordde ik toen, kun jij dan aangeven hoe jij het graag zou willen zien?’ Ze keek me lichtelijk verbijsterd aan en hapte naar adem. Op de een of andere manier had ze deze vraag niet verwacht. Ze begon wat te stamelen en gaf aan dat ze dat zo 1, 2, 3 niet wist, dat ze daarover moest nadenken. We hebben toen besproken dat ze wel aangaf wat ze allemaal niet wilde, maar niet kon aangeven wat ze wel wilde, en dat we daarvoor toch bij elkaar zaten. Dit hielp haar om zich toch coöperatiever in deze en de volgende bijeenkomsten te manifesteren.

En ik was blij met het effect van de positieve vraag: 'Wat wil je wel!'

Wil jij ook graag handvatten om een gesprek of situatie om te buigen naar een positieve houding? Wij bieden workshops en in-company trainingen vanaf 1 dagdeel tot 3 dagen, geheel afgestemd op de behoefte van de organisatie en medewerkers. klik hier voor contact.
Anita Jansen

De onderwerpen deze keer:
​1. Werkende principes bij veranderen in de publieke sector met Appreciative Inquiry. We gaan hier dieper in op welke principes nu succesvol zijn geweest bij een verandertraject dat we begeleid hebben bij een gemeentelijke buitendienst. Na deze inleiding is er gelegenheid om voor je eigen casus te onderzoeken hoe deze principes aanwezig zijn en hoe je deze kunt toepassen. Bij dit eerste onderdeel maken we gebruik van een Whitepaper, waarin we ons voorbeeld uitgewerkt hebben. Als je je aanmeld voor de workshop krijg je deze Whitepaper via de mail toegestuurd.

​​​2. Feestelijke presentatie van het nieuwe boek van Arjan: 'Snelle introductie Appreciative Inquiry, positief veranderen, leidinggeven en beleid maken'. Na twee jaar schrijven en herschrijven is het eindelijk klaar. Arjan vertelt kort iets over het maakproces en alle deelnemers ontvangen het boek!​

​We sluiten de workshop af met een borrel om na te praten.

Datum :          27 juni 2018
Locatie:          Amsterdam, loop afstand vanaf het centraal station
Tijden:             15:00 - 18:00 uur inclusief napraten met borrel
Kosten:           Gratis, bij wijze van experiment,  met waardebepaling achteraf naar eigen inzicht :)*

Aanmelden kan niet meer. Wil je op de hoogte worden gesteld van de eerstvolgende workshop? Meld je dan nu aan voor de nieuwsbrief.

*Tot nu toe gaven we deze inspiratieworkshops gratis.  En dat zijn ze nog steeds! Maar wellicht vond jij het wel waardevol, heeft het je iets opgeleverd en denk je na afloop "daar wil ik best iets voor betalen", of iets anders tegenover zetten. Dat vinden wij dan ook weer leuk en we zijn ook wel benieuwd hoe je dit ervaart. Wil je hier een reactie op geven? Laat ons gerust weten wat het bij je oproept. Wat we zeker niet willen is dat het een drempel opwerpt om je aan te melden!  - de inspiratie voor waardebepaling achteraf komt van Martijn Aslander, die hier ook mee experimenteert en ook een leuke verwijzing heeft hierover: 
www.durftevragen.com/2010/02/01/eerste-hulp-bij-waardebepaling-achteraf/

Ik had een paar artikelen geschreven over Appreciative Inquiry en bedacht dat ik deze zou kunnen bundelen, dan met de geheime functie zou kunnen omzetten, en dan had ik mijn eigen boekje. Wat makkelijk!

Inmiddels zijn we bijna twee jaar verder en is het boek af. De vormgeving is helemaal op de schop gegaan en de verstopte functie in Word heb ik niet meer nodig. Het herschrijven van de teksten zodat er echt een geheel ontstond bleek flink meer werk dan ik even dacht. ‘Schrijven’ is inderdaad vooral een kwestie van schaven en herschrijven.

“Het leek makkelijker dan het was”. Veel mensen horen daarin een waarschuwing en oproep om niet naïef te zijn. Maar ik heb het juist ervaren als een kans. Ik begin graag aan dingen die makkelijk lijken. Net zoals bij computer games waar de eerste levels eenvoudig zijn, is het ook in het echte leven fijn om snel te kunnen starten en snel je eerste scores te maken. Doordat ik binnen een paar minuten mijn eerste boekje in handen had, kreeg ik de energie en inspiratie om volgende stappen te zetten. Eerst een kaft, toen een inhoudsopgave, toen de teksten, de plaatjes, de vormgeving. Stapje voor stapje steeds dichter naar het eindresultaat. Tussendoor printte ik de nieuwste versie en liet het trots aan collega’s en klanten zien. Het was leuk om mijn plezier in het proces te kunnen delen en de positieve reacties gaven wind in de rug om verder te gaan met stapjes zetten. Natuurlijk waren de eerste tot aan de laatste versie die ik maakte niet volmaakt, maar de verbetering die nodig was om het ietsje beter te maken was steeds klein en snel te realiseren.

Ongeveer een jaar geleden ontdekte ik hoe eenvoudig je via self publishing een boek kan maken. Ook dat was natuurlijk weer verre van zo eenvoudig als het even leek. Maar het was eenvoudig genoeg om mee aan de slag te gaan en snel de eerste resultaten te boeken.

Inmiddels kan ik niet meer tellen hoeveel stapjes ik heb gezet en hoeveel versies van het boek er gepasseerd zijn. Misschien komen er nog wel meer versies, maar het boek is goed genoeg om te laten zien! Woensdag 27 juni is de boekpresentatie tijdens onze open workshop. Meld je aan en krijg het boek, klik hier.

Te koop op Amazon:
https://www.amazon.de/Appreciative-Inquiry-veranderen-leidinggeven-beleidmaken/dp/1985051648

Ik doe dit en jij doet dat. Simpel toch?
Ja, maar wat bedoel je precies met ‘dit’? Ik dacht dat je zus en zo bedoelde, want dittum is toch dattum?
 
In mijn hoofd lijkt het simpel en duidelijk, totdat iemand doorvraagt en opeens een Babylonische spraakverwarring ontstaat. Woorden zijn snel dubbelzinnig en in de beleving van een situatie zitten vaak blinde vlekken. Als organisatieadviseurs is het ons werk om managers en teams te helpen in hun zoektocht naar gezamenlijke helderheid.

Om onszelf te trainen in het herkennen en omgaan met dubbelzinnigheid, dompelden Anita en ik ons vorige week onder in een tweedaagse cursus in het werk van Karl Weick bij het Instituut voor Interventiekunde. Weick is onder organisatieadviseurs een echte klassieker. Tussen de onuitputtelijke stroom aan nieuwe boeken, blijft zijn werk uit de jaren ’60 nog steeds een constante bron van inspiratie.
 
Zijn werk is sterk gebaseerd op het sociaal constructionisme en Weick doet weinig moeite om dat eenvoudiger voor te doen dan het is. Misschien wel in tegendeel.. Al drie keer deed ik een poging om zijn boek ‘The social psychology of organizing’ te lezen, maar veel verder dan hoofdstuk 3 kwam ik niet. Deze cursus was een mooie kans om me er meer te in verdiepen.
 
Centraal in zijn denken over organisaties en organiseren staat het idee dat er meerdere manieren zijn om ergens naar te kijken. Er is sprake van dubbelzinnigheid, of nog mooier, ‘meerzinnigheid’ of ‘ambiguïteit’. Organiseren definieert Weick vervolgens als de pogingen om die dubbelzinnigheid weer terug te brengen tot eenduidigheid waarmee afspraken gemaakt kunnen worden. Taal speelt hierbij een grote rol, want het is door en in gesprek dat mensen hun ideeën afstemmen. 

Even proeven hoe Weick smaakt? Probeer deze zin eens in één keer uit te spreken:

• “Organizing, is defined as a consensually validated grammar for reducing equivocality by means of sensible interlocked behaviors" (Weick 1979, 3).

Zijn boek staat vol met dit soort zinnen.

 
Meer lezen over Karl Weick?

• Artikel door León de Caluwe in De canon van het leren:
• http://www.decaluwe.nl/articles/LosjesGekoppeldeSystemen_DeCanonVanHetLeren.pdf

 

• Artikel door A.F.A. Korsten:
• http://www.arnokorsten.nl/PDF/Organiseren%20en%20mgmt/Organiseren%20volgens%20Weick.pdf

Op 23 januari hadden we een geslaagde open workshop met als thema 'Leidinggeven aan zelfsturing' en hoe Waarderend onderzoeken hierbij ondersteunt. Onze gast Mirko Opdam en wijzelf hebben een inleiding gegeven op het onderwerp en daarna hebben de deelnemers in subgroepen verder gesproken over hun eigen praktijk en ervaringen. 

Thema's die aan de orde kwamen waren hoe je ruimte kan geven aan medewerkers zodat zij zelf keuzes kunnen maken hoe en waar zij zich inzetten, hoe je omgaat met gevoelens van twijfel en hoe je toch vertrouwen kan geven. Ook is gesproken over hoe denken en doen minder gescheiden benaderd kunnen worden, en je meer kort cyclisch organiseert waardoor je sneller aan de slag kan, maar ook sneller feedback krijgt als iets anders uitpakt dan je had gedacht. Ten slotte is ook gesproken over hoe je binnen een team of organisatie verandering realiseert en medewerkers zo ver krijgt dat ze meer zelf gaan sturen op hun werkzaamheden.

Inzichten hierover waren:

• dat je mensen niet zomaar in het diepe moet gooien, maar zo'n verandering zo veel mogelijk samen organiseert waarbij het doel inhoudelijk is (een beter product of dienst leveren) en niet alleen op het efficiënter maken van het proces gericht is.
• gebruik maken van waarderende elementen bij zelfsturing helpen in het vergroten van de energie en eigenaarschap. Zoals het stellen van andere, waarderende, vragen. Dus niet 'wat gaat hier fout en hoe komt dat'? Maar 'wat gaat hier goed, wat geweldig en hoe komt dat'? En 'kunnen we dat vaker laten gebeuren, zoja hoe?'.
• ga met medewerkers in gesprek over hun talenten in plaats van over verbeterpunten. Hierdoor kun je onverwachte kennis en vaardigheden ontdekken, zodat de potentie van medewerkers ten volle tot uiting kan komen en ze kunnen bloeien in hun werkomgeving!
• de leidinggevende is meer coachend dan sturend. 

En belangrijke eindafsluiter: volhouden, ook als de rest van de organisatie kritisch is. De praktijk heeft uitgewezen dat mooie resultaten behaald kunnen worden, dit zal uiteindelijk leiden tot vergroting van het draagvlak binnen de organisatie.

We zetten dit  laatste niet onbewust erbij. We hebben al meer voorbeelden gezien van hoe een (meestal wat  eigenzinnige) leidinggevende, die kiest voor zelfsturing op zijn eigen afdeling, in staat is mooie resultaten te behalen (o.a. bij Mirko, Gemeente Amsterdam, en bij een eenheid van de politie). De positieve resultaten worden onder andere behaald op het gebied van bedenken van nieuwe oplossingen, proactief handelen van medewerkers en lager ziekteverzuim. Met andere woorden, je hoeft niet te wachten tot de hele organisatie overgaat op zelfsturing. Wees je eigen leider, wacht niet op anderen en zet de eerste stap!

Wil je ondersteuning bij het transformeren naar een zelfsturend team of jezelf scholen in een waarderend onderzoekende houding? Wij kunnen je helpen met begeleiden van het proces of je kunt jezelf scholen door het volgen van een training in Waarderend onderzoeken. Deze organiseren we op het moment alleen in-company. Neem hier contact met ons op. 

Eén van de uitgangspunten van Waarderend onderzoek is dat de keuze van je woorden effect heeft op je gedachten. Met woorden creëren we als het ware met elkaar de wereld waarin we leven. Ergens naar vragen geeft een bepaalde focus: op dat moment focus je op het onderwerp van de vraag. Daar gaat je tijd en energie naar toe. Met andere woorden: Je focus bepaalt waar je je mee bezig houdt. Vraag naar problemen en negatieve ervaringen, en je gesprek zal gaan over de minder leuke zaken. Vraag naar successen en positieve ervaringen, en je hebt een heel ander gesprek.
 
Probeer het maar eens uit. Het mooie is: als mensen vertellen over iets leuks wat ze hebben gedaan of meegemaakt, zie je het enthousiasme op hun gezichten en soms voel je zelfs de energie stromen.
 
Dat wil niet zeggen dat het negatieve genegeerd moet worden: afwezigheid van ‘iets leuks´ kan ook een goede aanleiding zijn om in gesprek te gaan. Maar, als je even doorvraagt (bijvoorbeeld na het verhaal over wat niet goed ging) of er dan helemaal niets leuks was of goed ging, komt er vaak toch wel iets. En als je daarop doorvraagt (met de simpele woorden als “vertel eens meer ..?”), komen er vaak toch mooie en waardevolle momenten naar boven. Waarmee de ander toch weer een wat positiever gevoel kan krijgen en de wereld weer een beetje mooier is geworden!
 
Wil je meer weten over toepassing van Waarderend onderzoek/Appreciatieve Inquiry? lees dan onze blogs of neem contact met ons op voor een verkennend gesprek of een coachingsgesprek. 

Opzoeken waar het heet is, daar ging het over tijdens een projectcoaching afgelopen week.

​Een grote publieke organisatie die veel te maken heeft met de multiculturele samenleving en de spanningen die daarin leven, wilde een onderzoek doen. Het doel van het onderzoek zoals ze het zelf formuleerden was: “Hoe staat het met de verhouding tussen onze medewerkers en burgers, hoe goed of slecht is de relatie en het vertrouwen?”. Via via hadden ze gehoord over Appreciative Inquiry (AI) en de onderzoekers waren nieuwsgierig geworden of deze aanpak ook voor dit onderzoek interessant zou kunnen zijn. Om meer te leren over Appreciative Inquiry hadden ze mij uitgenodigd op hun kantoor voor een mini lezing over AI, en aansluitend brainstorm over de toepasbaarheid voor hun onderzoek.
 
Tijdens de brainstorm over de toepasbaarheid van het AI gedachtegoed ging het onder andere over het thema dat ze wilden onderzoeken. Initieel was dit een inventarisatie van hoe de vlag er nu bij hangt. Daarvoor hadden ze een set vragen bedacht om uit te vinden wat nu goed gaat en ook wat nu niet goed gaat. Maar al brainstormend vroeg ik door op waar het hen nu eigenlijk om ging. Het antwoord daarop was dat het uiteindelijk ging om een goede verhouding tussen hun medewerkers en de burgers met alle culturele uitdagingen die hier speelden, en het eventueel verbeteren daarvan. Het gedachtegoed van Appreciative Inquiry suggereert om direct op te zoeken waar het uiteindelijk om gaat, “waar de hitte is”. Ik vroeg daarom hoe het zou zijn om dit onderwerp centraal te zetten in het onderzoek. Dus niet de verhouding tot burgers “in het algemeen” te onderzoeken, maar specifiek op zoek te gaan naar de “goede verhouding. Onderzocht zou dan kunnen worden wat de beste ervaringen zijn tussen medewerkers en burgers, wat daarvan te leren is en hoe de goede ervaringen versterkt en vergroot kunnen worden.
Deze suggestie raakte een snaar, de manager van het team die erbij was raakte enthousiast en zag meteen dat deze vraagstelling een veel positiever effect zou hebben onder zijn mensen, dan een schijnbaar objectief onderzoek naar successen en problemen.
 
Voor mij als relatieve buitenstaander voelde het echter toch nog wat breed. Daarom vroeg ik door over waar de hitte nou precies in zat, waarom was het belangrijk om die verhouding tussen medewerkers en burgers te onderzoeken? Daarop bleek dat er heel veel goed gaat, maar dat er ook nog wel eens spanningen waren en dat er door hoger management ook kritiek was op het functioneren. Om in het onderzoek de hitte op te zoeken en niet te ontwijken, heb ik daarom voorgesteld om een paar woorden aan het thema van onderzoek toe te voegen. Het thema van onderzoek werd toen: “wij willen een goede verhouding met de burger, ook als het spannend wordt”.
 
Geïnspireerd door Appreciative Inquiry wordt de onderzoeksopzet nu om dit thema te onderzoeken vanuit een waarderende focus: wanneer lukt dit al, waarom lukt het al, en hoe zorgen we dat het vaker lukt?

"En, hoe was jouw dag vandaag?” Hoe vaak stellen we niet deze vraag tijdens het gezamenlijk avondeten? En wat voor reactie krijg je meestal? Bij mijn kinderen leverde het vaak een reactie op van “Mwah, gewoon….” En verder kwam er niet zoveel uit. Tot ik een aantal jaren geleden mijn eerste training Appreciative Inquiry had gevolgd en ik een ander soort vragen ging stellen…, namelijk: “Wat is het leukste dat je vandaag hebt meegemaakt?”  Sindsdien is deze vraag vaste prik bij ons. En hebben we een ander soort gesprek aan tafel! De kinderen (nu zes en tien jaar oud) kunnen vaak niet wachten om hun leuke momenten te delen en we moeten soms scheidsrechteren over de tijd! Als je er goed over nadenkt is het ook niet heel raar: “Hoe was het vandaag?” is eigenlijk een hele moeilijke vraag: probeer maar eens even de hele dag samen te vatten op zo’n moment! “Wat is het leukste dat je hebt meegemaakt?” is eigenlijk een hulpvraag die focus geeft en het makkelijker maakt. Het grappige vind ik zelf, dat ik op sommige dagen even heel hard moet nadenken: ´heb ik vandaag wel iets leuks meegemaakt, wat zou er onder die noemer kunnen vallen?' Daarmee is het tevens een korte reflectie van de dag, en helpt het om dankbaar te zijn voor die mooie momenten die er toch geweest waren. En dat helpt ons weer om ons gelukkiger te voelen volgens  Martin Seligman, één van de grondleggers van de positieve psychologie! 

Wil je meer weten over toepassing van Waarderend Onderzoek/Appreciative Inquiry? Klik hier om verder te lezen op onze website. Of neem contact met ons op voor een verkennend gesprek of een coachingsgesprek. Of schrijf je in voor één van onze trainingen waar je meer leert over de theorie en de toepassing.

Leidinggeven aan zelfsturing, is dat niet een contradictio in terminis? Dat lijkt het op het eerste gezicht. In organisaties en teams die werken aan zelfsturing spelen dan ook vaak verschillende thema’s. Wat doe je (nog) wel als leidinggevende? Hoe gaan jij en je team om met de verantwoordelijkheid voor ‘het geheel’? Hoe zorg je er voor dat de organisatie, de teams en individuele medewerkers gericht blijven op gezamenlijke doelen? Hoe ga je dan om met fouten en controle? Over het algemeen gaat het over meer regelruimte voor de medewerker, eigen regie over wat er moet gebeuren en eigenaarschap.  Maar ergens worden nog kaders en grenzen aangegeven. En doelen die behaald moeten worden.....

​Wij hebben gemerkt dat een Waarderend onderzoekende houding hierin helpend kan zijn. We willen dit verder met elkaar verkennen op deze inspiratie workshop.

Gastspreker Mirko Opdam: opmerkelijke resultaten
​Als gast hebben we Mirko Opdam uitgenodigd. Mirko is geïnspireerd geraakt door Appreciative Inquiry tijdens een aantal trainingen bij diverse docenten en heeft de inzichten direct toegepast in zijn rol als leidinggevende van een team vergunningverleners bij de gemeente Amsterdam. In de jaren na die eerste kennismaking heeft hij met zijn team opmerkelijke resultaten behaald in verbetering van de dienstverlening, meer verantwoordelijkheid en betrokkenheid en (dus) lager ziekteverzuim. Zie hiervoor ook een interview met Mirko en enkele teamleden in het tijdschrift AI Practitioner (gratis te downloaden)

Kenmerken waarderende houding
Naast Mirko delen wij onze inzichten over wat een waarderend onderzoekende houding kenmerkt en welke accenten daarbij passen als je leiding geeft. Het gaat dan met name over wanneer je de mensen in je team wilt faciliteren om zoveel mogelijk zelf sturend te zijn in hun werk.
​
Uitwisselen goede ervaringen
Na de twee inleidingen gaan we met elkaar in gesprek om verder te onderzoeken welke goede ervaringen er zijn bij de deelnemers rondom leidinggeven aan zelfsturing en wat je er zelf mee zou kunnen  doen. Net als vorige keer is er ruimte voor vragen en gaan we uit elkaar in kleine groepjes zodat iedereen aan bod kan komen die dat wil.
​
We sluiten de workshop af met een borrel waarin we nog even kunnen napraten.

Opgeven
Geef je op via het formulier onder deze blog, dan zien we je graag op 23 januari!

In alle trainingen die wij meemaken horen we deelnemers verrast vertellen hoe fijn én effectief ze het vinden dat iemand naar hun verhaal wil luisteren met een “waarderende houding”. Op een bijna magische manier helpt die houding de vraagsteller om tot nieuwe inzichten te komen. Om duidelijk te maken hoe een waarderende houding verschilt van andere houdingen staan hieronder vijf houdingen uitgewerkt die je kunt aannemen als gesprekspartner.
​
1. Waarderende houding
De kern van een waarderende houding is dat je zonder belang, waardering opbrengt voor wat de ander vertelt. Je luistert met volle aandacht en verwondering, maar verder blijf je neutraal. Je hoeft het verhaal niet aan te vullen, het is OK zoals het is. De vragen die je stelt komen voort uit verwondering en zijn voorzetjes die uitnodigen om meer te vertellen.

2. Empathische houding
Met een empathische houding biedt je veel ruimte voor de gevoelens en emoties van de ander. Je leeft je in in het verhaal en neemt in die zin deel aan het verhaal.

3. Begrijpende houding
Het kan ook zijn dat je zelf goed wilt begrijpen wat de ander vertelt. Je focus ligt dan meer bij je eigen belang dan bij de belangen van de ander. Bij deze stijl past dat je goed samenvat en doorvraagt. De vraagsteller bepaalt of de gegeven samenvatting klopt.

4. Kritische houding
Met een kritische houding beoordeel je de geloofwaardigheid van de ander. Je luistert kritisch mee of alle details vertelt zijn en of het wel klopt met wat jij weet. Jij bepaalt wanneer het verhaal volledig en juist is.
 
5. Motiverende houding
Als jij de ander meer positieve energie wilt geven kan je een motiverende houding aannemen en een peptalk geven. In deze stijl beoordeel jij dat het verhaal niet goed genoeg is en kies je ervoor om er iets van je eigen inzichten aan toe te voegen. Hierbij voeg je dus iets toe aan het verhaal, dit gebeurt in de andere houdingen niet.

We zijn altijd geïnteresseerd naar wetenschappelijk onderzoek over positieve benaderingen. De Universiteit van Amsterdam heeft drie onderzoeken gedaan naar de gangbare werkwijze van ‘Naming en Shaming’ die nu vaak plaats vind bij Handhaving. Uit dit onderzoek kwam naar voren dat de geanticipeerde openbare schouderklop beter zou werken dan de geanticipeerde openbare ‘schandpaal’, tenminste, als het over beïnvloeden van gedrag van medewerkers ging. Maar omdat organisaties de financiële gevolgen van reputatieverlies willen vermijden, wordt een gecombineerde aanpak van ‘Faming en Shaming’ geadviseerd.
 
De gebruikte onderzoeksmethode is die van geanticipeerde schaamte of trots in een hypothetisch scenario. Deelnemers moesten zich inleven in een scenario, en aangeven hoe ze verwachten zich te voelen. Uit het onderzoek kwam naar voren, dat deelnemers zich niet méér zouden schamen in een publiekelijke bestraffing. En daar heb ik dan mijn twijfels bij.


Met alle respect voor de gebruikte onderzoeksmethode, vraag ik me af of hiermee betrouwbare resultaten worden bereikt. Ik herinner me namelijk nog heel goed de publieke bekendmaking van een aantal verzorgingshuizen die onder de maat presteerden en de gekrenkte trots van de geïnterviewde medewerkers. Is het wel mogelijk om je in te leven in een dergelijke situatie. Weet je het niet pas als je er midden  in zit, de reacties hoort van je collega’s, van je buren en je familie?
Dat wil nog niet zeggen dat het advies van het onderzoeksrapport geen goed advies zou zijn, ik betwijfel alleen of hiermee een goed wetenschappelijk bewijs is geleverd.
 
Mijn pleidooi is meer onderzoek te doen in de praktijk. Naar echte situaties.  En dan na te gaan wat er gebeurt. Door bijvoorbeeld te onderzoeken bij die organisaties die het heel goed doen, wat er dan zo goed gaat en hoe het komt dat het zo goed gaat. En dat dan door henzelf te laten vertellen aan hun branche-genoten.
 
Een mooi voorbeeld hiervan vind ik het onderzoek naar positive deviance uitgevoerd door het Centrum Media en Gezondheid bij Rotterdamse VMBO scholen: welke scholen scoren het beste op het gebied van mentale weerbaarheid (een indicator  voor het voorkómen van depressies en angststoornissen). En welke  microgedragingen laten de best presterende scholen (met vergelijkbare sociale achtergronden) zien. Dit is weer gedeeld met andere scholen, door de best presterende scholen zelf. Het effect daarvan was dat de microgedragingen zo klein waren, dat ze makkelijk over genomen konden worden. Inmiddels zijn de uitkomsten ingebed in beleidsactiviteiten van de gemeente Rotterdam en is de aanpak verspreid onder de scholen. Interessant zou zijn om een onderzoek uit te voeren in hoeverre dit nu ook effect heeft: in hoeverre de microgedragingen overgenomen worden en of inspireren en welk effect dit heeft op de mentale weerbaarheid.
 
Ken jij nog andere onderzoeken naar positieve benaderingen? Laat het ons weten!

Anita Jansen

Hoe kun je een gesprek, waarbij de ander een negatieve insteek heeft, ombuigen naar een positieve attitude? Waarderend onderzoeken/appreciative Inquiry kan hierin helpend zijn. Arjan van Vembde heeft een model ontwikkeld dat makkelijk toepasbaar is in de praktijk: de interventieklok. Wij gebruiken het regelmatig in onze trainingen Appreciative Inquiry. Vooral managers of coördinatoren die het lastig vinden om gesprekken met 'negatieve' medewerkers om te buigen, vonden het prettig werken en hebben ervaren dat het in de praktijk goed en makkelijk werkt. 
Lees hier meer over in het artikel: 
aipractitioner.com/2016/08/01/the-intervention-clock/

Lezend in het eerste wetenschappelijke artikel waarin de naam "Appreciative Inquiry" voorkomt werd ik geraakt door de nadruk die de auteurs leggen op het belang van relevante theorievorming.

Appreciative Inquiry is als methodiek bij organisatieverandering geïntroduceerd in een artikel door de onderzoekers David Cooperrider en Suresh Srivastva eind jaren ‘80. Cooperrider en Srivasta constateerden in hun artikel dat veel wetenschappelijke onderzoek naar organisatieverandering bleef hangen in de wetenschappelijke wereld en weinig praktisch toepasbaar leek. Tegelijk werd er wel gewerkt met actie-onderzoek, maar dat was vooral gericht op de experimenten en daarbij was weinig aandacht voor nieuwe theorievorming. Tegelijk zagen Cooperrider en Srivasta dat ‘theorie’ -hoe we denken over patronen en verbanden- nauw verweven is en zelfs invloed heeft op hoe we de werkelijkheid ervaren. Om met de Nederlandse volksfilosoof Cruijff te spreken “sommige dingen ga je pas zien als je ze doorhebt”. Theorie is wat we “doorhebben” en dat maakt dat we patronen en verbanden herkennen. 


Cooperrider en Srivasta maken zich daarom in hun artikel hard voor theorievorming die wél bruikbaar is in de praktijk van gewone medewerkers en managers bij organisatieontwikkeling. Zij stellen dat theorie niet alleen beoordeeld moet worden op hoe reproduceerbaar (statisch) ze is, maar juist vooral op hoe “generatief” de theorie is. Met generatief bedoelen ze dat de theorie nieuwe kennis en inzichten genereert, dat de theorie leidt tot vernieuwing, verbinding en inspiratie. Hun antwoord op de vraag naar deze ‘praktijk-theorie’ is Appreciative Inquiry.

> Lees hier het wetenschappelijke artikel uit 1987: Appreciative Inquiry in Organizational Life (32 pagina's)

1e open inschrijving training Positief Samenwerken met Appreciative Inquiry biedt weer inspiratie voor een volgende!
​
Afgelopen weekend hebben we onze eerste open inschrijving training Positief samenwerken met Appreciative Inquiry (AI) afgerond. We hadden een mooi gevarieerd gezelschap. De deelnemers hebben aan de hand van de theorie eigen vraagstukken op een waarderend onderzoekende manier doorlopen. We vinden het elke keer weer interessant om de vraagstukken te horen en intrigerend hoe vervolgens met de AI-aanpak deelnemers zelf komen tot mooie oplossingen, inzichten en concrete actieplannen.

Een aantal deelnemers kwam uit de publieke sector. Wat we merken is dat Appreciative Inquiry (AI) daar steeds meer toegepast wordt en  vruchtbare bodem vindt. Bij een van de deelnemers worden  binnen de organisatie grootschalige bijeenkomsten op een AI manier voorbereid, als onderdeel van organisatie verandering. Een andere deelnemer zag in de AI werkwijze een mooie ingang om de communicatie naar burgers te verbeteren door ze meer en in een eerder stadium te betrekken bij  beleidsvorming. Dit gaf ons weer inspiratie voor onze volgende open inschrijving training!

We organiseren de open inschrijving trainingen om mensen de gelegenheid te geven ook buiten hun organisatie kennis te laten maken met  Appreciative Inquiry.  De komende  open inschrijving training komt in het teken te staan van Appreciative  Inquiry in de Publieke sector:  Veranderen vanuit kracht in de publieke sector! We verheugen ons alweer op een paar mooie trainingsdagen! 

Klik hier voor meer informatie over de volgende open inschrijving training

Anita Jansen
15 april 2016