Geconfronteerd met een veranderopgave in een organisatie of team starten veel consultants met het doen van een onderzoek. Dat lijkt een logische aanpak en zo hebben we het allemaal geleerd op Hogeschool of Universiteit. Maar het ene onderzoek is het andere niet… In een rapport dat ik recent in handen kreeg werd heel helder onderscheid gemaakt in vier stijlen van onderzoek waarmee een opmerkelijk patroon wordt blootgelegd.

Ik kreeg het rapport van een docent bij een hogeschool en zij vertelde hoe zij zelf geraakt was door de stijlen van onderzoek. Ze zei dat de stijl van onderzoek die past op universiteiten normbepalend is voor het onderzoek dat op het HBO wordt gedaan. De doelstellingen op de universiteit en het HBO zijn echter zeker niet persé hetzelfde en dit geldt eigenlijk ook vaak in de praktijk van organisatieontwikkeling waar de meeste consultants bij betrokken zijn.

Op de universiteit ligt de focus van het doen van onderzoek op het begrijpen van patronen en verbanden. Dat wordt gedaan door het toetsen van hypothesen. Op het HBO, en ook in de praktijk van organisatieontwikkeling is er vaak een andere focus. In deze praktijken gaat de interesse niet zozeer uit naar het begrijpen van de werkelijkheid, maar veel meer naar het beïnvloeden van de werkelijkheid. Nu blijkt dat het doen van onderzoek, het stellen van vragen en hierover rapporteren, in de praktijk ook een effect heeft op het gedrag van mensen. Mensen gaan bijvoorbeeld nadenken over zaken waar ze daarvoor nog niet zo over nadachten, mensen gaan zich meer of minder sociaal wenselijk gedragen als ze weten dat ze bekeken worden en door de uitwisseling van de uitkomsten van onderzoek leren mensen elkaars standpunten beter kennen. Dit alles betekent dat het doen van onderzoek dus óók een manier is om de werkelijkheid te beïnvloeden.

Van dit inzicht dat onderzoek een interventie kan zijn, maken sommige consultants gebruik door hun onderzoek in te zetten als strategisch instrument in verander en ontwikkeltrajecten. Waarderend onderzoek is een voorbeeld van zo’n aanpak, ook wel een transformatiefonderzoek genoemd.

Meer over de verschillen in onderzoeksstijlen vind je in dit rapport en toegelicht met het kwadrantenmodel van Ann van der Auweraert.​

Zie deze link voor het  rapport met de hele uitleg: 
https://lic.avans.nl/binaries/content/assets/iavans/service.lic/publicaties/passend-onderzoek-interne-publicatie-avans-hogeschool.pdf

Door: Arjan van Vembde

Waarderend auditeren is een stroming binnen de wereld van de (interne) kwaliteitsbeheersing. In zekere zin is deze wijze van auditeren een tegenreactie op de traditionele praktijk waarin zowel auditors als auditees tegen een aantal lastige zaken aanlopen. Waarderend auditen beoogt om vanuit een faciliterende houding en een krachtgerichte vraagstelling bij te dragen aan betrokkenheid, draagvlak en duurzame kwaliteitsbeheersing.

Lastig bij de traditionele kwaliteitscontrole is dat de auditor snel gezien wordt als een politieagent die op zoek is naar problemen en risico's in de organisatie. Daardoor kunnen verkrampte gesprekken ontstaan waarin medewerkers terughoudend zijn in wat ze vertellen. De auditor moet dan erg zijn best doen om alle details boven water te halen. Een andere uitdaging is de overdracht van de adviezen van de auditor aan de organisatie. Niet zelden constateert de auditor een serie aandachtspunten waar hij het jaar ervoor ook al over adviseerde.

De gebruikelijke audit
Kenmerkende eigenschappen van de gebruikelijke audit zijn dat deze top-down is ingezet en ontworpen waarbij de auditor het onderzoek doet, conclusies trekt en aanbevelingen formuleert. Een leidende gedachte hierbij is dat er een objectieve waarneming gedaan moet worden door een (onpartijdige) buitenstaander die een feitelijk en natuurgetrouw beeld geeft van hoe de vlag er bij hangt. Daarbij is de blik voornamelijk gericht op fouten en risico’s in de productie of dienstverlening en gaan de adviezen over het dichten van deze lekken en het voorkomen van fouten. De achterliggende veronderstelling is dat verbetering voortvloeit uit het verminderen van fouten en risico’s.
Waarderend auditen staat voor een andere benadering die op een spannende manier breekt met deze conventies.

Uitgangspunten waarderend auditen
Waarderend auditen is niet samen te vatten als één methode of werkwijze. Wel is een set aan uitgangspunten te herkennen die naar gelang de situatie gestalte krijgen. Inspiratie wordt daarbij geput uit de krachtgerichte methode van Waarderend onderzoek. Daarnaast zijn er raakvlakken met Oplossingsgericht werken en de Positieve afwijking methode. Een belangrijk uitgangspunt in deze methodieken is de gedachte dat onze beleving van de werkelijkheid een product is van ons denken en doen in onze sociale omgeving. We beleven de werkelijkheid niet zoals zij is, maar zoals wij zijn. Hoe we kijken bepaalt wat we zien en dat betekent dat het erg lastig is om iets objectief (losstaand van de sociale context) waar te nemen. Iedereen kijkt immers door een andere bril van opvoeding, cultuur en karakter en ziet of beleeft dus per definitie iets anders. Deze gedachte daagt de traditionele feit-gerichte auditbenadering uit en opent de deur naar een werkwijze die minder zwaar leunt op het verzamelen van schijnbaar objectieve feiten. In plaats daarvan is een waarderende audit meer gericht op het faciliteren van dialoog en zelfreflectie rondom relevante thema’s, want in die onderzoekende dialoog ontwikkelt de beleving van de werkelijkheid.

Een tweede belangrijke pijler zijn de inzichten uit de positieve psychologie. Deze stroming kiest heel bewust voor een krachtgerichte focus bij vraagstukken rondom groei en ontwikkeling. Het idee is dat mensen, teams en organisaties een eigen probleemoplossend vermogen hebben, ofwel hun “eigen kracht”. Deze kracht kan gefaciliteerd en gestimuleerd worden waardoor mensen zichzelf helpen verbeteren en groeien. In plaats van risico’s, zwaktes en tekortkomingen te onderzoeken en te gebruiken als impuls voor verbetering, worden daarom kracht, talent, ambities en succes onderzocht en gebruikt als positieve bron van groei. Talloze onderzoeken naar deze positieve benadering wijzen op de hoge mate van betrokkenheid bij medewerkers, snelheid van ontwikkeling en duurzaamheid van resultaten hiervan.

De afgelopen jaren deed ik ervaring op met deze gedachten tijdens een aantal maatwerktrainingen aan groepen auditors, controllers en kwaliteitsadviseurs. Omdat het waarderen van kracht een belangrijk ingrediënt is en de methode van waarderend onderzoek een belangrijke inspiratiebron is, sloot ik me aan bij de andere auteurs die hiervoor de titel ‘waarderend auditen’ gebruiken.

Deze sessies leidden bij de deelnemers enerzijds tot herkenning en groot enthousiasme en anderzijds tot enorm veel vragen en ook scepsis. Het was duidelijk dat de gevestigde praktijk werd uitgedaagd door dit gedachtengoed en dat de werkwijze van de deelnemers op scherp werden gezet. Samen verkenden we de mogelijke toegevoegde waarde en de praktische toepasbaarheid in de verschillende hoedanigheden van kwaliteits-beheersing.

Hierna staan vijf generieke tips gebaseerd op de gesprekken in de trainingen en de vele voorbeelden die hierin voorbij kwamen.

Tip 1: overtuig de opdrachtgever
​Ook opdrachtgevers zitten vaak vol ingesleten aannames en overtuigingen over wat een goede audit is. De eerste uitdaging is daarom om hen mee te nemen in de rationale achter een waarderende audit. Neem ze mee in wat er lastig is aan een conventionele audit, laat ze zien dat een andere aanpak ook mogelijk is  en wat dit hen kan opleveren. Wees voorbereid op kritische vragen en zorg dat je je onderbouwing paraat hebt, bijvoorbeeld aan de hand van dit artikel. Wat helpt is om het gesprek te sturen naar het doel van de audit. Niet zelden denken opdrachtgevers dat het doel van de audit is om fouten en risico’s te achterhalen. Maar is dat wel zo? Wil de opdrachtgever echt weten wat er mis is of wil hij uiteindelijk gewoon dat zijn organisatie succesvol is? Als dat laatste het geval is past een waarderende audit bij uitstek.
Net als bij een traditionele kwaliteitscontrole wordt de waarderende audit vervolgens zo opgezet dat hij aansluit bij de ontwikkelbehoefte van de organisatie. Voordat de audit start bepaalt de directie welke strategische doelen centraal staan het komende jaar en de audit wordt zo ontworpen dat hij bijdraagt aan die doelen. Waarderend auditeren kan vervolgens verschillende vormen krijgen passend bij de context en de gestelde uitdagingen.

Tip 2. Kies een positieve focus
De waarderende audit richt zich in de kern op die zaken die het management wil vergroten en versterken. In de regel richt de audit zich om deze reden in eerste instantie vooral op de ambities, kracht, behaalde successen, talent en potentie van de organisatie en wat daarvan valt te leren om in de toekomst succesvol te zijn. In tweede instantie kunnen ook problemen en risico's onderwerp van onderzoek zijn, maar altijd in het licht van waar de organisatie in wil groeien. De positieve focus is daarmee een belangrijk verschil met de traditionele audit waarbij de auditgesprekken en rapportage vaak vooral gaan over de problemen en risico's in de organisatie.

Tip 3. neem een faciliterende houding aan
Bij de waarderende audit zie je vaak dat de auditor een faciliterende houding aanneemt zodat een zelf-onderzoek kan ontstaan binnen de organisatie. Inhoudelijk neemt de auditor een bescheiden rol aan en is dan niet perse degene die het onderzoek doet en de conclusies trekt, maar meer een facilitator die het management en de medewerkers helpt om bij zichzelf te onderzoeken hoe de werkzaamheden gaan en hierover conclusies te trekken. De auditor helpt in dit onderzoek door structuur en taal aan te reiken waarmee de organisatie dit snel, efficiënt en zelf-kritisch kan doen.

Tip 4. Leer samen in dialoog
In de traditionele audit doet de auditor of kwaliteitsadviseur vaak een-op-een gesprekken om te inventariseren hoe de werkzaamheden gedaan worden. Bij de waarderende audit zie je dat het gesprek tussen medewerkers onderling en met management meer centraal staat. In deze dialoog onderzoeken ze samen wat er aan de hand is en leren van elkaars standpunten, zienswijzen en beleving. In plaats van een-op-een interviews wordt bijvoorbeeld gewerkt met sessies waarin groepen met elkaar in gesprek gaan over de werkzaamheden. Een andere variant is dat interviews worden gehouden door de professionele auditor met drie tot vijf personen tegelijk. Zij kunnen dan direct op elkaar reageren en met elkaar meedenken over hoe het gaat en hoe het eventueel beter kan. Ten slotte kwamen in de gesprekken die ik meemaakte ook varianten voorbij waarbij enkele gewone medewerkers een korte opleiding kregen en vervolgens de audit gesprekken met hun collega’s deden. De professionele auditor was daarbij de coördinator van deze interviews en hij inventariseerde de uitkomsten.

Tip 5. Focus op actie en resultaat
In traditionele audits wordt de fase van onderzoek gezien als voorafgaand aan eventuele interventies. Het onderzoek is dan alleen een inventarisatie en pas na besluitvorming op hoger niveau worden veranderinterventies gestart. Bij de waarderende audit wordt de onderzoeksfase bij uitstek wel gezien als interventie op zichzelf. In de onderzoekende dialoog rondom de strategische thema's ontdekken medewerkers en management wat hun ambities en kracht zijn en waar hun potentie voor verdere groei en ontwikkeling zit. De audit wordt dan gezien als een interventie in bewustzijn en focus. Niet zelden ontstaan inspirerende gesprekken waarin direct duidelijk wordt wat een volgende stap kan zijn. Waarderende audits worden ​bewust zo ingestoken dat dit mag gebeuren en dat het oké is als mensen er gelijk mee aan de slag gaan. Ze hoeven dan niet te wachten met het doorvoeren van veranderingen tot de rapportages klaar zijn. Hierdoor krijgt de rapportage achteraf vaak een meer bescheiden rol. Het gaat immers om het feitelijk verbeteren, leren en ontwikkelen rondom de strategische thema's en minder om wat er op papier staat. Vaak is het management tijdens het onderzoek al actief betrokken geweest en zijn conclusies al min of meer bekend voordat de rapportage af is.

Hoe verhoudt waarderend auditen zich tot de problemen, fouten en risico’s die zich natuurlijk in elke organisatie ook voordoen? Een waarderend audit helpt de mensen in de organisatie om via een zelfonderzoek te werken aan verbetering. Problemen, fouten en risico’s kunnen hierbij een aanleiding zijn om te starten met dit onderzoek, maar het onderzoek richt zich niet primair op het achterhalen van de oorzaken van deze problemen, maar eerder op het achterhalen van wat helpende factoren kunnen zijn om in de toekomst (meer) succesvol te zijn. Daarbij hoeven de fouten en risico’s niet genegeerd te worden, in tegendeel. Ook fouten en risico’s kunnen vanuit een positieve focus onderzocht worden. Vragen die gesteld kunnen worden gaan bijvoorbeeld over wat er geleerd kan worden van de risico’s, of hoe een fout goed hersteld is, hoe mensen het ondanks alles volhielden, welke delen wel succesvol waren of waardoor het niet nog ergers is geworden.
Bij een waarderende audit wordt met waardering gekeken naar de mensen die betrokken waren, wat er gedaan is, welke effecten dit had en welke oorzaken hieraan ten grondslag liggen. Meestal wordt de waarderende audit neergezet als een zelfonderzoek waarbij medewerkers voor zichzelf en met elkaar onderzoeken hoe hun werkzaamheden zijn gegaan. Ervaring leert dat de meeste mensen het goed bedoelen met hun werk en dus ook bereid zijn om fouten en risico’s toe te geven om ervan te leren en het een volgende keer beter te doen.
​
Wanneer werkt waarderend auditen niet?
Een waarderende audit drijft op de betrokkenheid van medewerkers en management bij hun werk. Deze aanpak past dus niet goed in een context waar medewerkers afgehaakt zijn en geen interesse hebben in de kwaliteit van hun werk, bang zijn om bestraft te worden of mogelijk bewust frauderen en saboteren. Ook wanneer arbeidsdeling zo ver is doorgevoerd dat medewerkers geen idee hebben van de kwaliteit van hun werkzaamheden is het lastiger om een zinnig zelfonderzoek te faciliteren. Ten slotte is een waarderende audit niet geschikt als een waterdichte scan van het presteren van de organisatie gevraagd is.
Een waarderende audit is dus niet de oplossing voor alle situaties. Maar in gewone organisaties waar een normale betrokkenheid bij het werk heerst kan een waarderende audit een verrassende toets en verbetering van de kwaliteit van (samen)werken opleveren.

Er valt vast nog veel meer te zeggen over de waarderende audit. Omdat ik zelf ook lerend ben in dit onderwerp houd ik me aanbevolen voor vragen of opmerkingen: Arjan van Vembde: [email protected]

Het afgelopen jaar heb ik als adviseur en projectleider een vernieuwingsproces vormgegeven en begeleid bij een Jeugdzorgorganisatie in het midden van het land. Dat was een leerzaam en enerverend jaar. Leerzaam, omdat ik mij daarvoor heb mogen verdiepen in de JeugdzorgPlus. En enerverend, omdat hierover in de media veel wordt geschreven met de nodige maatschappelijke discussies, waarmee aanverwante dynamiek ontstaat in de organisatie.

De context en de vraag: JeugdzorgPlus
De vernieuwing gaat over de uitvoering van een zeer gespecialiseerde vorm van jeugdzorg, namelijk de JeugdzorgPlus, voor de zwaarste en meest complexe problematiek bij jongeren. Deze specialisatie wordt bij deze organisatie op drie verschillende locaties uitgevoerd, in drie verschillende regio’s en in een gefuseerde organisatie. Er was al een eerder opgesteld toekomstscenario, de vraag was hoe dit verder vorm te geven. Na een eerste ronde van verkennende gesprekken met de verschillende betrokkenen van de locaties, heb ik een schets gemaakt van de aanpak en dit met directie besproken. Daarbij heb ik uitgangspunten uit Waarderend Onderzoeken gebruikt (ook wel bekend als Appreciative Inquiry), door verandering en vernieuwing vorm te geven als een gezamenlijk onderzoekend proces, met als basis de kracht van de organisatie.

De aanpak: met elementen uit waarderend onderzoeken
We hebben een kernteam samengesteld met vertegenwoordigers uit de verschillende regio/locaties en verschillende disciplines. Met elkaar hebben we succesrijke voorbeelden onderzocht, zowel intern als extern, en wat daarbij de succesfactoren waren. Opvallend was hoeveel goede voorbeelden van vernieuwing intern al gevonden konden worden, terwijl dit organisatiebreed onbekend was, laat staan richting de buitenwereld.

Met het kernteam hebben we op basis van de succesrijke voorbeelden, de algemene visie van de organisatie en de ontwikkelingen in de maatschappij een gezamenlijke visie opgesteld hoe ze JeugdzorgPlus willen vorm geven. Hierdoor ontstond meer eenheid in het denken over de gewenste uitvoering. Om de visie te toetsen en de voorbeelden aan te laten vullen hebben we een bijeenkomst georganiseerd, waarbij alle collega’s, betrokken bij deze specialisatie, uitgenodigd waren om hierover mee te denken. Hierbij zijn ook extern betrokkenen gevraagd, wat zorgde voor een verfrissende invalshoeken. Ook hebben we input gevraagd aan ervaringsdeskundigen. Vervolgens hebben we een aantal pilots gekozen om de vernieuwing vorm te geven en te experimenteren.

Pilots om te experimenteren
Na akkoord door de directie worden de pilots nu verder uitgewerkt in de verschillende regio’s tot projecten, waarbij uiteraard samenwerking met gemeentes en ketenpartners wordt gezocht. Mijn rol verschilt per pilot/project: soms ben ik de “projectleider”, soms ben ik meer de facilitator van het proces. Daarnaast bewaak ik het overzicht en communiceer over de voortgang. Het is mooi om te zien hoe enthousiast mensen worden om concreet aan de slag te gaan met uitwerken van de ideeën en stappen te zetten. Ook de gesprekken aan gaan met ketenpartners en gemeentes geeft vaak weer nieuwe invalshoeken. Binnenkort hopen we ''live" te gaan met het eerste project.

Heb jij zelf te maken met vernieuwing in de Jeugdzorg(Plus) en samenwerking met gemeentes en ketenpartners en vind je het leuk om hierover van gedachten te wisselen onder het genot van een cappuccino of thee? je kunt me bereiken via 06-40295714 of [email protected].
​Anita Jansen